התייעלות והתמקצעות מחלקת הרכש

לשאלה – מהו רכש יעיל ומקצוע?

התשובה הבנאלית והמידית היא: רכש יעיל הינו - רכש הקונה בזול. האומנם?

ראשית בואו נגדיר את תפקידה של מחלקת הרכש.

ההגדרה המתאימה הינה: הגוף בארגון אשר תפקידו לרכוש את המוצרים והשירותים הנחוצים לארגון, במחיר הנמוך ביותר האפשרי, באיכות המתאימה ביותר לדרישות הארגון, ובתנאי האספקה המתאימים ביותר.

כלומר הכנסנו כאן עוד 2 מרכיבים של פעילות הרכש מעבר למחיר הרכישה:

1                    איכות והתאמה למפרטי הארגון.

2                    אספקה במועדים, מקומות ושיטות המתאימים לארגון.

הנושאים ברורים ודוגמאות יש למכביר:

דוגמא של מפעל מלקוחותינו העוסק בהלחמות (Brazing )

לצורך הלחמות, משתמש המפעל בחוטי לחם עם מרכיב כסף (silver) בתוכם.

הרכש, ביצע עסקה – בה רכש כמות גדולה של חומר הלחמה – בו מרכיב הכסף נמוך מהרגיל.

העסקה הייתה מצוינת מבחינת עלות, אך הרתכים אשר השתמשו בחוטי ההלחמה, נתקלו בקשיים רבים: זמן העבודה התארך וכמות החלקים הפסולים גדלה אף היא.

בסופו של דבר הופסק השימוש בחומר זה והוא שכב כאבן שאין לה הופכין במחסני המפעל.

דוגמא נוספת

במפעל של לקוח עמו אנו עובדים זמן רב, מחלקת הרכש השיגה עסקה מעולה עבור אחד מחומרי הגלם העיקריים.

אך אליה וקוץ בה, החומר הגיע בשקים של 25 ק"ג, במקום בשקי ענק.

כלומר נוספה עוד עבודה רבה של פתיחת שקים ופינוי אריזות אשר כמעט והשוותה את העלות הכוללת של החומר לזו הקודמת.

זהו המפתח לפעילות הרכש: העלות הכוללת של המוצר ו/או השירות הנרכשים.

מכאן עולה כי מחלקת הרכש צריכה להיות בעלת ידע והיכרות טובים עם הדרישות הטכנולוגיות והתהליכים בארגון. מכיוון שלא תמיד ניתן שאיש/אשת הרכש יכירו את כל המוצרים והתהליכים, המצב הנכון הוא, קיום של מפרטי חומר מאד ברורים אשר לרכש אסור לסטות מהם.

עסקאות "נהדרות" המחייבות חריגה מהמפרט, חייבות לעבור אישור של גורמי המקצוע והמשתמשים הסופיים במוצר/שירות הנרכשים.

ומה עוד? רכש מתוחכם יראה את הורדת העלות הכללית של הארגון כמטרתו ולא רק את הורדת עלות הרכש.

מהטעם הזה הרכש יבחן את מכלול העלויות הנובעות מהמוצר/שירות הנרכשים על מנת להוריד את העלות הכוללת לארגון.

הרכש יכול וצריך להציע דרכי פעולה וחומרים/שירותים אשר תומכים בהשגת מטרה זו.

מבנה מחלקת הרכש והקשרים לשאר מחלקות המפעל

מהו המבנה היעיל למחלקת הרכש?

אין הכוונה למבנה הפיזי של המפעל, למרות שתכנון מפעלים זהו תחום בו אנו עוסקים רבות – הכוונה הינה למבנה מחלקת הרכש.

במהלך עבודות הייעוץ שלנו בכל הקשור לבחינת התהליכים בארגון ושיפורם, אנו נתקלים במקרים רבים בהם מחלקת הרכש אינה בנויה נכון.

כפועל יוצא של מבנה לא נכון ומיקום לא מתאים של המחלקה במבנה הארגוני וזרימת התהליך, המחלקה אינה מסוגלת לתת לארגון את הערך המוסף אשר היא אמורה לתת.

הנושאים העיקריים בהם ניתן למצוא אי התאמות הינם:

• השיוך הארגוני של מחלקת הרכש[ לכספים, לתפעול, או אולי בכפיפות ישירה למנכ"ל?
• אחריות הרכש וסמכויות הצוות. ביצוע הזמנות על סמך הסכמים אשר בוצעו על ידי הבעלים / מנכ"ל, רכש אסטרטגי, קניינות בלבד, טיפול בעץ מוצר בלבד או גם בתקורות?
• מבנה הארגוני וחלוקת התפקידים בתוך מחלקת רכש. האם כולם עושים הכל, או שהרכש משרת חלק ספציפי בארגון, או הרכש משרת את כל יחידות הארגון בתחום התמחות ספציפי?

נפרט:

שיוך ארגוני

מחלקת רכש צריכה להיות משויכת לגוף בארגון אשר יאפשר לה למטב את יכולותיה לטובת מטרות הארגון.

בארגונים מסחריים בעיקרם מחלקת רכש נמצאת, באופן טבעי, בכפיפות למנהל הכספים.

בארגונים יצרניים ומוטי תפעול - ישנן מספר חלופות: 

באופן טבעי, מחלקת הרכש צריכה להיות חלק ממערך התפעול - מערך התפעול אמון על אספקת מוצרי החברה בעלות, מועד כמות ואיכות המתאימים.

פעילות רכש נכונה ויעילה תסייע למערך התפעול לעמוד במשימות אלו. מנהל התפעול אשר אחראי לכל הפעילות ירצה, מטבע הדברים לשלוט בחלק מהותי זה של הפעילות.

הסייגים כאן הם בכל הקשור להיקף הרכש ומהות מבחינה כספית עבור הארגון.

במקרים שהיקפי הרכש מהותיים ביותר עבור הארגון ומשמעות עלות החומרים עבור יכולת המכירה היא גדולה - ישאף המנכ"ל להכפיף את הרכש ישירות אליו.

במצב זה יידרש מנגנון תיאום ברור ומוגדר בין הרכש לתפעול, על מנת לוודא שאכן כולם חותרים לאותו היעד.

אחריות הרכש וסמכויות צוות הרכש

הסכנה הגדולה לטעות בתחום זה היא לתת למחלקת הרכש אחריות מיותרת בכל הקשור לחלקה בשרשרת האספקה. בארגונים רבים נפוצה הגישה כי הרכש אחראי לחומר מרגע קבלת הדרישה לרכש ועד לאספקתו לארגון.

כפועל יצא מכך, אנשי הרכש עסוקים, חלק ניכר מזמנם, בטיפול בלוגיסטיקה של ההזמנה ופחות, ברכש בו הם מתמחים.

הדרך הנכונה כאן היא להותיר את הטיפול הלוגיסטי בידי גוף מתמחה, אשר לאחר שקיבל ממחלקת הרכש את פרטי המשלוח, כפי שהספק התחייב אליהם, לוקח אחריות לנושא ומפנה את אנשי הרכש לעסוק בתחום התמחותם.

מקרה לדוגמה – שינוי מבנה מחלקת הרכש בחברה מן הגדולות במשק:

בעת שעסקנו בבניה של מחלקת רכש בחברה, נטלנו את כל האחריות ללוגיסטיקה של ההזמנות ממחלקת הרכש והעברנו אותה למחלקה מיוחדת אשר הוקמה לשם כך ואשר נקראה – מחלקת שילוח.

במחלקה זו היו אנשי צוות מומחים ללוגיסטיקה, אשר היו בקיאים בכל הרזים של שילוח ומשלוחים.

אנשי הרכש מצדם, היו אחראים לעדכן במערכת המידע את כל הפרטים - כפי שסוכמו עם היצרן / ספק ומשם, המקל עבר למחלקת השילוח, אשר הייתה אחראית להביא את המוצרים במועד המוסכם למפעלי החברה.

על מנת למנוע אי - הבנות וביטול הרגלים ישנים בהם המזמין גם דאג להגעת החומר, טבענו את הסיסמה:

"אם זה עף או שט, זה שייך למחלקת שילוח".

באופן זה, אנשי הרכש נהיו פנויים יותר לביצוע רכש מקצועי בכל הקשור להתנהלות מסחרית, איתור ספקים, לימוד השווקים וכיוצא באלו.

מבנה ארגוני וחלוקת תפקידים

השאלה העומדת לפתחנו במקרה זה היא האם הרכש צריך להיות מחולק לפי המזמינים הפנימיים או לפי תחומי התמחות. לכל גישה יש יתרונות וחסרונות.

רכש המתמחה כלפי פנים - שיוך לפי המזמינים הפנימיים

קיים צוות מוגדר המטפל מול כל יחידה פנימית בארגון.

היתרון המובהק כאן, הוא בכך שצוות זה מכיר את צרכי היחידה, את האילוצים והדרישות השונות ולכן יכול לתת שירות טוב יותר ללקוח הפנימי.

החיסרון הוא שצוות הרכש צריך לדעת לטפל במגוון של נושאים אשר כולם שייכים לאותו לקוח פנימי אשר הינו באחריותו.

לקוח פנימי המשלב צרכים מתחומים אשר אינם קשורים זה בזה - יצור לצוות הרכש בעיית ידע וסמכות מקצועית מול הספקים.

מאידך, אם הלקוח הפנימי אינו בעל מגוון של מוצרים ו/או שירותים אותם עליו לרכוש, יתכן ומבנה כזה מתאים.  

רכש המתמחה כלפי חוץ - שיוך לפי הספקים

השיטה החליפית היא רכש המתמחה כלפי חוץ – קרי מתמחה בסוג מסוים של מוצרים ו/או שירותים.

במצב זה, כל מחלקות החברה אשר להן דרישות בתחום מסוים, פועלות מול אותו איש רכש.

היתרון ברור – איש הרכש מתמחה בתחום המקצועי שלו, מכיר את השוק, את הספקים, מחירים, תנאי סחר מקובלים וכיוצא באלו. מהבחינה המסחרית זהו פתרון מעולה.

החיסרון הוא שמול היחידות הפנימיות, המהלכים צריכים להיות הרבה יותר ברורים, נוהליים ובירוקרטיים, מכיוון שחסרה ההיכרות הטובה של איש הרכש עם צרכי הלקוח הפנימי.

הלקוח צריך להגדיר במדויק את צרכיו, מכל הבחינות ולא להניח כי איש הרכש יוכל לדעת משהו אשר לא הוגדר.

מבנה זה מחייב את הארגון להיות מאד מסודר ובעל בסיס נתונים טוב.

לסיכום:

תפקידה של מחלקת הרכש בארגון, אינו רק קניה בזול, עליה לרכוש את המוצרים והשירותים הנחוצים לארגון, במחיר הנמוך ביותר האפשרי, באיכות המתאימה ביותר לדרישות הארגון, ובתנאי האספקה המתאימים ביותר.

על שיוך, אחריות, סמכויות ומבנה מחלקת הרכש – לתמוך בסוג הארגון (מסחרי / יצרני), שיטת עבודתו של הארגון    ובמאפייניו האחרים.

לקישור למאמר זה, אשר פורסם, גם בעיתון המקצועי: "מי ומה בשרשרת האספקה" – גיליון 65, יוני – לחץ