תשלום ליועצים על בסיס הצלחה

                                                     
שמי סמדר שלו, אני יועצת בחברת השורה התחתונה

ואני אשתף אתכם בדילמה מקצועית אשר חוויתי עם כניסתי לתפקיד:

ניהול מפעל זיווד אלקטרומכאני, לפני מספר שנים.


מצב החברה עם הגעתי לתפקיד

  • איכות ביצוע נמוכה – תלונות חוזרות ונשנות מלקוחות מרכזיים
  • זרם הזמנות – בירידה
  • אבטלה סמויה ברצפת ייצור (120 עובדים)
  • קשיי נזילות – מלחמה חודשית כיצד להביא את הכסף למשכורות

המצב היה קשה והצריך קבלת החלטה וכניסה לפעולה מיידית.

החלטתי להעסיק חברת ייעוץ כדי להגיע להתייעלות מירבית תוך צמצום כוח האדם הקיים לצורך הגדלת רווחי החברה.

הבעיה המרכזית אשר עמדה בפני הייתה: כיצד אוכל, במצבו הנוכחי של המפעל, לשלם לחברת הייעוץ?

ישבתי עם אנשי חברת הייעוץ ויחד בנינו שיטה על פיה: היועץ יקבל תשלום על פי הצלחותיו.

היום, כיועצת בחברת
השורה תחתונה - אנו מתמחים בביצוע פרויקטי התייעלות רבים, בנושאים רבים- כאשר התשלום הוא על בסיס ההצלחה עם הגעה ליעדי הפרויקט.

 

לכאורה אין פשוט מזה, היועץ מייעץ, הלקוח מיישם, בודקים מה החיסכון אשר הושג - ומתחלקים בו לפי היחס אשר הוגדר מראש.

בפועל, זה לא ממש פשוט. להלן כמה נושאים חשובים אשר יש להתחשב בהם, בהסכמי יעוץ על בסיס הצלחה, והפתרונות, אשר אנו, בחברת שורה תחתונה, הגענו אליהם עם לקוחותינו.

 

בחירת מדדי הצלחה הקלים לחישוב 

זו נקודת אשר עשויה להוות נקודת כשל מהותית - מדדי ההצלחה חייבים להיות קלים לחישוב ומופקים מנתונים זמינים וקלים לבדיקה.

לדוגמא: מדדים פשוטים לנושא המכירות הם כמובן סך החשבוניות אשר הופקו על ידי הארגון.

כאן יש לשים לב שהחשבוניות מייצגות את התחומים בהם בוצעה פעולת השיפור ואינן, למשל, בגין השכרת נכס נדל"ן - אלא אם כן זו פעילות שהיא חלק ממטרות העבודה ותכנית השיפור, כמובן.

בנושא יעילות עבודה - מדד בסיס ופשוט הוא מס' השעות המשולמות על פי כרטיסי שעון.

כאן יש להחליט מראש איך מתייחסים לשעות נוספות.

אנו בד"כ מחשבים שעות נוספות במכפלה של תוספת התשלום. כך ששעה נוספת היא 1.25 שעות רגילות.

  

מה מייעלים?

ניתן למדוד זמן עבודה ביח' מוצר או יח' שירות.

הבעיה כאן היא שהתייעלות זו לא תמיד תתורגם לשיפור ניראה ברווחיות, משום שאין קשר למחיר המוצר או השירות.

במצב זה כבר נתקלנו בכך שמנהל הארגון טען שאמנם השתפרנו, אך הרווח לא גדל, וקשה לו לשלם.

ובכן, היועץ לא אחראי, במקרה זה למחיר המכירה של המוצר, ומיד נוצרה כאן נקודת מחלוקת.

הפתרון, להצמיד לעלות. 

מהטעם הזה אנו בד"כ ממליצים על מדד של שעות עבודה מושקעות על מנת "לייצר" 1,000 ₪ הכנסות.

  

היועץ הופך לשותף

בהתקשרות על בסיס הצלחה נוצרת שותפות שכולם מחויבים אליה.

היועץ צריך לתת פתרונות טובים וישימים והלקוח חייב ליישם את הפתרונות ולהגיע להתייעלות.

אם מי מן הצדדים לא מבצע את חלקו הוא פוגע בצד השני, שלא בצדק.

אחת הבעיות הקבועות כאן היא ההשקעות אשר הארגון צריך לבצע, בנוסף לעלות הייעוץ.

הפתרון הוא להגדיר מראש את "מגרש המשחקים" של היועץ, קרי את תקופת החזר ההשקעה שמותרת לו, ובמסגרתה הארגון חייב לבצע את ההשקעות הנדרשות.

 

נושא אחר הוא לוח הזמנים של הארגון לביצוע ההמלצות וטיפול של הנהלה בהתנגדויות פנימיות להמלצות, אשר לעיתים אינן נעימות ליישום.

ארגון לא פנוי, בעצם גוזל מפרנסת היועץ.

היועץ מצדו, חייב לבין כי יש לכל ארגון אילוצים נוספים משלו ולדעת מתי זהו עיכוב מוצדק, ומתי כדאי ללחוץ קצת יותר.

 

 חלוקת הסיכון בין היועץ ללקוח

היועץ מסכן השקעת הנכס העיקרי שלו, קרי זמן, בתקווה שיקצור פירות בתום התקופה.

 

ומה מסכן הלקוח? לכאורה מאומה, מה שמוביל לעיתים את הלקוחות של הפעילות לפעל בגישת "ישחקו הנערים לפנינו".

אם יצליח, טוב, ואם לא, לא נורא.

 

מדיניות זו מדגימה חוסר מחויבות לתהליך מורכב של שינוי, והיא מתכון בטוח לכישלון.

בהנחה שאיש אינו רוצה להיכשל, אנו מקפידים כי תשולם בחודשי הפרויקט הראשונים, עוד בטרם הושג חיסכון כלשהו, מקדמה בלתי חוזרת, בגובה סביר של שכר שעה בסיסי.

המטרה היא לכסות את הוצאות היועץ המינימאליות ובעיקר ליצור מחויבות לתהליך מצד הלקוח.

 

הגדרת סיום הפרויקט

 כדאי להגדיר מראש מנגנון אשר יאפשר לכל אחד מהצדדים להפסיק את הפרויקט, מבלי לגרום מנזק מהותי לצד השני.

בשיטה זו היועץ זכאי לקבל חלק מהחיסכון אשר הושג עד להפסקת העבודה,

ומאידך הלקוח צריך לא להיות ניזוק, והיועץ צריך להשיב לו את כספי המקדמה, אם הוא זה אשר הפסיק ביוזמתו את העבודה.

 

ויש כמובן בעיות נוספות אשר צריך להתגבר עליהן, כגון עונתיות בפעילות הארגון, הישגים הגבוהים מהערכות ראשוניות היוצרים תשלומים גבוהים ליועצים, ובמקביל קושי פסיכולוגי לשלם, ועוד נושאים אשר יש לפתור.

 

לנו, בשורה תחתונה יש ניסיון רב בכך ונוכל להגיע עם הלקוחות להסכמים מאוזנים ונכונים.

 

ועכשיו לדוגמת התהליך הכספי של פרויקט אשר כזה

ע"פ דוגמא זו, משולמת ליועצים מקדמה של סכום חודשי קבוע במשך 4 החודשים הראשונים.

לאחר מכן מתחיל חישוב חודשי של החיסכון אשר נוצר, והיועצים מקבלים את חלקם בחסכון זה.

בתום יישום ההמלצות, מחושב החיסכון אשר נוצר לארגון, באותו היקף פעילות, ל - 24 החודשים הקרובים, והיועצים מקבלים את חלקם בסכום זה, בניכוי הסכומים אשר קיבלו עד עתה.

 

 

בהמשך למקרה אותו סיפרתי – של ניהול מפעל לזיווד אלקטרו מכאני

אכן, העסקתי חברה לייעוץ על בסיס הצלחה.

מצב החברה בה עבדתי – בסיום הפרויקט

  • איכות הביצוע – השתפרה בהדרגה ואף נהייתה גבוהה מאוד
  • זרם הזמנות – עלה לאור השיפור באיכות
  • הפעלנו שיטת שכר עידוד, אשר גרמה לעובדים לעבוד בקצב מהיר, יעיל ואיכותי יותר
  • התפוקות לעובד – עלו, וכן השכר לעובד – עלה ב – 25% בממוצע
  • נאלצתי לפטר כ – 40 עובדים (1/3 מכ"א), מאחר והתפוקות לעובד - עלו
  • התשלום ליועצים ע"פ הצלחה – עזרו מאוד בשלב קשיי נזילות (קשיים אלו נעלמו בהמשך עם הצלחת ההתייעלות)

 

והשורה התחתונה: רווחיות המפעל עלתה ב – 35%

 

 בהמשך להצלחה זו - אנחנו, בחברת שורה תחתונה מבצעים פרויקטים רבים כאשר התשלום הוא על בסיס ההצלחה בהגעה ליעדי הפרויקט.

במשך השנים צברנו ניסיון רב, הרלוונטי לצורת התקשרות מיוחדת זו.

 

אני מזמינה אותך – להתקשר אלי, עכשיו ולקבוע פגישה!!!

 052-6045041  או פנה במייל smadar@dsbl.co.il

 

 

מעוניין בפגישה ללא התחייבות?
השאר פרטייך עכשיו:
הודעתך נשלחה בהצלחה
 
_iesupport _chrome