יותר בסיסי מבסיסי

ברכות לנבחרת הבייסבול של ישראל (כן, יש כזו, גם אני לא ידעתי), על הישג המפליא באליפות העולם – מקום שישי.

 

בייסבול, או בשמו העברי , כדור בסיס, מתחבר היטב למאמרים הקודמים שכתבתי על הצורך לחזור לעיתים לתובנות הניהוליות הבסיסיות ביותר, כלומר: מדידה, סדר ניקיון ותהליכים ברורים. 

במאמרים הקודמים עסקתי בעקרונות והתחלתי לפתח את נושא המדדים. הפעם, בעקבות מספר פרויקטים שביצענו, בשורה תחתונה, בעת האחרונה אני מבקש לחרוג מעט מהסדר ולדון במה שיותר בסיס מבסיסי. ולמה הכוונה?

 לשלושת פרויקטים אשר ביצענו בעת האחרונה היו מאפיינים דומים:

  • חברה פרטית ומשפחתית,
  • מוניטין, בסיס לקוחות גדול, רווחיות טובה.
  • צמיחה חזקה והתפתחות מואצת בשנים האחרונות.
  • בעלים עובד בעסק "מחושך עד חושך", ולעיתים קרובות גם בני המשפחה עובדים אתו.
  • הבעלים מרגיש כבול ולא יכול להרפות ולו לשניה אחת ממושכות הניהול.

 

במקרים אלו היה צורך לטפל בנושאים בסיסיים יותר.

התחלנו בבחינת התהליכים השונים והשוואתם לצרכי החברה ומטרותיה, כפי שהבעלים פרשו אותן בפנינו.

באופן לא מפתיע התהליכים אשר התפתחו בחברות לאורך השנים, בעקבות ניהול מסור אך אינטואיטיבי בלבד, לא תאמו את המטרות ולמעשה הייתה משיכה של הבעלים לכיוון מסויים, בעוד שהתהליכים בארגון מכוונים את הפעילות לכיוון אחר.

 

לדוגמא:

באחת החברות, המספקת ציוד לרשויות ומוסדות שאיפת הבעלים הייתה להתפתח לכיוון של מוצרים קטלוגים בעלי גיבוי הנדסי ותכנון מפורט, בעוד שתהליכי המכירה אפשרו ואף דחפו מכירה בכיוון הפוך, תוך הדגשת הרבגוניות והנכונות לייצר כל מוצר.

איני מתווכח או מערער על הנכונות של תהליכי המכירה אך הדבר אשר בלט לעין הוא המרחק בין השאיפות של הבעלים לבין התהליכים והביצוע בפועל.

דוגמא נוספת:

בחברה המיצרת חלקים ומכלולים לתעשייה הבעלים הדגיש שוב ושב את החשיבות אשר יש בעיניו לעמידה בלוח הזמנים המובטח ללקוח.

סריקה של תהליך אישור ההזמנה והכנתה לייצור גילה שתי עובדות מפתיעות:

האחת: אישור ההזמנה והבטחת מועד אספקה נעשו ללא כל בדיקת קיבולת הייצור, עומס העבודה בתחנות השונות וזמינות חומרי הגלם.

השנייה: המועד המובטח ללקוח כלל לא היווה שיקול בהכנסת פקודת העבודה לייצור, אלא רק זמינות חומר הגלם.

דוגמא נוספת - הפעם מהתחום הפיננסי:

בחברה המתנהל באופן הדוק מול הבנקים ותזרים המזומנים - לא בוצע כל תיאום בין מנהל הלוגיסטיקה והרכש, המזמין חומרים למלאי, לבין מנהל הכספים האמור לשמור על התזרים ומול מנהל התפעול הזקוק לחומרים לייצור.

התוצאה: מלאים הנרכשים רק משיקולי כדאיות הרכש ללא תיאום עם הצרכים בתפעול והיכולות הכספיות של החברה.

החברה עברה ממשבר למשבר והמנהלים היו עסוקים מרבית הזמן בניהול משברים ולא בניהול החברה.

בחברות אלו נדרשנו לפעול בתחומים שהם הבסיסיים ביותר אך בלעדיהם לא ניתן להתקדם כלל:

  • הגדרה ברורה של מטרות הבעלים.
  • בניית תהליכים ברורים המשקפים את המטרות הנ"ל.
  • בניית מבנה ארגוני תיאורטי המתאים ליישום התהליכים אשר אושר, ללא שמות.
  • איוש המבנה התיאורטי בצוות החברה.
  • בתפקידים בהם לא ניתן למצוא איוש בתוך החברה – ביצוע גיוס והכשרה מתאימים.

 

אני גאה לומר כי בחברות אלו יש כעת רוח אחרת של ניהול, התפתחות ועבודה יצירתית שאינה רק ניהול משברים.

המנהלים והעובדים עדיין עובדים קשה, כמובן, אך הפעילות היא יצירתית ומקדמת את מטרות הארגון.

כמובן שנותרו משברים מעת לעת, והתהליך של השיפור אינו נעשה מהיום למחר, אך כעת כבר רואים את האור בקצה המנהרה.

 

 

אנו, בצוות שורה תחתונה אמונים על האבחון והטיפול הן בנושאים הבסיסיים ביותר, אשר מהווים את תשתית הארגון כולו, והן בנושאים ברמות היישום הגבוהות ביותר והכלים הניהוליים המשוכללים ביותר.

מעוניין בפגישה ללא התחייבות?
השאר פרטייך עכשיו:
הודעתך נשלחה בהצלחה
 
_iesupport _chrome