ישראל מובילה בפריון ב OECD

הייתם מאמינים שישראל מובילה בפריון?
ראו את התרשים הזה, מתוך כתבה בynet

בעיה קטנה: זהו פריון הילודה של האישה הישראלית, ולא פריון הייצור של העובד הישראלי.

בבחינת פריון העובד הישראלי, התמונה עצובה הרבה יותר, ראו את התרשים הזה:

פריון לשעת עבודה 2013 ,$ US

מקור: OECD

כל אחד ממאות  לקוחותינו, תעשייני וארגונים מסחריים, מכיר בעיה זו, על בשר הארגון.
קשה להתמודד עם היבוא ממדינות בהן הפריון גבוה יותר ועוד יותר קשה ליצא למדינות כאלו, מוצרים להם יש תחרות עולמי.

על בעיה זו נכתבו מאמרים אקדמיים רבים מאד. קל למצוא בחיפוש קצר בגוגל, למי שרוצה להתעמק בפן התיאורטי של הנושא. אני ממליץ לקרוא מידי פעם את הטור של כותבת מוכשרת בשם מירב ארלוזורוב, ב"דה מרקר". במאמרים של מירב נושא הפריון הנמוך של העובד הישראלי מודגש שוב ושוב כבעיה לאומית.

אך מהו המושג החמקמק של פריון?
ובכן, הגדרה מקובלת הינה: תוספת הערך שאינה נובעת מהשקעה בהון (יישום התהליך הקיים, אך באופן יעיל יותר) או משיפור התהליך.
זה נכון במקרים בהם כבר מבוצעת השקעה בהון ובציוד והשקעה בשיפור התהליך.

 לצערי בישראל, ובהרבה מפעלים שאנו פוגשים במהלך העבודה, הבעיה היא עדיין בסיסית יותר.

 האמת היא שלא הייתי זקוק למאמרים מלומדים אלו כדי לדעת זאת. בעבודות שביצענו במפעלים רבים אנו רואים שוב ושוב את אותה תמונה ומשפרים אותה.

אך מה הסיבות לפריון נמוך, לא ברמה הלאומית, אלא ברמת המפעל הממוקד אותו אנו פוגשים לעיתים קרובות?

ובכן ניתן לחלק את הסיבות למספר קבוצות:

• השכלה וידע נמוכים של העובדים.
• חוסר ציוד משוכלל ואמצעי יצור מתקדמים.
• חוסר בחדשנות - שיטות ייצור ותהליכים מיושנים.
• חוסר מוטיבציה פנימית של מנהלים ועובדים לשיפור מתמיד.

עוד נתון מעניין הוא עלות העובד הישראלי בתעשיה המסורתית, לעומת עלות העובד במדינות עימן יש לישראל תחרות - הן מול מוצרים מיובאים והן בשווקי היצוא: ( ועוד לא דיברנו על סין...)

 מקור הנתונים: (U.S Bureau of Labor Statistics (2011

מה הפתרון? 

אין הכוונה לפתור את כל בעיות פריון היצור במדינת ישראל. הפתרונות המוצעים הינם לרמת הארגון וניתן לישמם באופן פרטני:

הדברים שלובים זה בזה ומזינים זה את זה.

• ההנהלות חייבות להבין שיש להשקיע באמצעי יצור על מנת להקטין את כמות העבודה הנדרשת בייצור מוצרי הארגון. פעולות של העמסה, דחיפה, סחיבה וכיו"ב, מקומן במאה הקודמת וחייבים לבטלן באמצעים משוכללים יותר. לעיתים נדמה כי ההשקעות בציוד אינן כדאיות. אכן, לעיתים בוחנים השקעה והחזר עליה בראיה נקודתית של ההשקעה הספציפית, ומתעלמים מהשפעות לביצוע השקעות ביעול על כלל המערכת.
  לא אחת נתקלנו בראיה צרה זו שמנעה ביצוע השקעה כדאית ביותר.
• יש להבדיל בין השקעות בהון, שאמנם חסרות מאד, כפי שאמרתי בסעיף הנ"ל, לבין חדשנות, שזו השקעה בתהליכים יעילים יותר ושונים מאלו המבוצעים כיום.
  זו ראייה ארוכת טווח שלעיתים כרוכה בהשקעות והוצאות שקשה לאמוד את ההחזר המיידי שלהן, אם הן יקחו אל הארגון כולו למגרש אחר לחלוטין של תהליכים ומוצרים.
  ארגון שלא "ימציא את עצמו" כל הזמן, ורק ישפר, במקרה הטוב, את הציוד לתהליך הקיים, סופו להפסיק לפעול (הרי המתחרים מחדשים כל הזמן, נכון?)
• יישום מתודולוגיות של טיפוח ידע העובדים, מיצוי היכולות שלהם באמצעות העצמה ועניין ויצירת מעורבות הנהלה בתהליכי רצפת הייצור, לקבלת הבנה וידע אמתיים על התהליכים. מתודולוגיית Lean Management כפי שמיושמת על ידנו דוחפת את כל הארגון לשטח זה. שוב, גם זו השקעה לטווח ארוך.
• בישום כל הנ"ל או חלקן של המלצות נקבל עובדים בעלי מוטיבציה מוגברת ובעלי ידע נרחב יותר על תחום הפעילות שלהם בארגון, ולכן גם בעלי פריון גבוה יותר. כפי שאמר גורו הLean שלנו, Ito san:

"People with shining eyes produce more quality products"

דברו איתי, אנו יודעים את הדרך. נשמח לצעוד בה יחד.

דוד וצוות שורה תחתונה