האם יעוץ תמיד מצליח?

שלום רב, זהו המאמר ה 100 במספר שכתבתי ואשר מפורסם בעמוד המאמרים באתר שלנו.

במבט לאחור על  פני כ 3 שנות כתיבה והפקה של מאמרים, נוצר בסיס ידע מעמיק ומועיל בכל היבט התפעול המודרני.  מגיע לנו זר פרחים לא?

מומלץ בחום לקרוא ולהשלים את החסר, למי שלא מכיר את כל הנושאים הרבים בהם אנו עוסקים.

ולמרות החגיגיות, החלטתי הפעם לעסוק בנושא פחות נעים:

אתמול נפגשתי עם חבר וותיק, מנכ"ל מוערך בחברה תעשייתית גדולה. משפט אשר הוא אמר נחקק במוחי: "ייעוץ מסתכם בסופו של דבר בחוברת המעלה אבק על המדף". קצת מפתיע, במיוחד משום שלמנכ"ל חבר זה כבר ביצענו, בשורה תחתונה, פרויקט אשר מסקנותיו יושמו בהצלחה. ובכל זאת, האמירה הזו היא בעלת משמעות. זה כלל לא חשוב עד כמה המסמך שהוגש על ידי היועץ מקיף, מפורט ובעל מסקנות מבוססות, אלא אם המסקנות וההמלצות יגיעו ליידי יישום.

כדאי לבחון מדוע פרויקט ייעוץ לא מצליח. הכרת הסיכונים תאפשר ללקוח וליועץ להשיג את מטרות העבודה במהירות וביעילות. ב-13 שנים של פעילות ייעוץ למערכי ייצור, תפעול, לוגיסטיקה וניהול תעשייתי ביצענו מאות פרויקטים מוצלחים, קרי, כאלו שהמלצותינו בהם יושמו ומטרות העבודה הושגו.  היו פרויקטים בהם נתקלנו בקשיים בהגיעה למטרות העבודה. קשיים אלו ניתנים לחלוקה למספר קטגוריות

קשיים ביישום המלצות הייעוץ 

• חוסר ביצוע, מחשבות שניות.
• ביצוע איטי ביחס לתכנית/יכולות.
• הפסקת יישום באמצע תהליך.
• התקעות של הפרויקט ב"לופ" של בחינת הנתונים והנחות היסוד מחדש.

כל אלו הם קשיים המוכרים היטב לכל יועץ באשר הוא. אולם מהן הסיבות לקשיים אלו? גם את הסיבות ניתן לחלק למסר קטגוריות:

סיבות לקשיים ביישום המלצות הייעוץ

1. ראשונה והחשובה ביותר לסיבות לקשיים – חוסר בתיאום הציפיות כפי שהוגדרו בתחילת הפרויקט. מנסיוננו, כשפרויקט נתקל בקשיים, הסיבה בדרך כלל, נמצאת בשלבים הראשונים של ההיכרות וההתקשרות בין היועץ ללקוח. חשוב שכל מאפייני העבודה, חלוקת התפקידים והנושאים הפיננסיים יובהרו מייד בהתחלת העבודה ואולי אף לפני קבלת החלטה סופית על כניסה לפרויקט, נושאים כגון:
   • מטרות העבודה, יעדיה והמדדים לצורך בחינת ההצלחה.
   • הבהרת סמכויות היועץ בארגון, רמת המידע העוברת לגורמים אחרים, נקודות ממשק מותרות ואסורות ורגישויות פוליטיות פנימיות.
   • הגדרת התנאים הכספיים באופן המדוייק ביותר.
   • אחריות לנתונים – הפקתם, עריכתם וניתוח שלהם. פורמטים, שיטות העברה, שיטות ותוכנות לניתוח שיאפשרו את זרימת המידע באופן "חלק" בין השותפים לפרויקט.
2. הערכה תקציבית לוקה בחסר או אופטימית מידי. אחריותו של היועץ לתת ללקוח הערכה תקציבית של כל הפרויקט, כולל חלקים אשר אינם באחריותו הישירה, אך נובעים מהפרויקט. שלב זה אמור להתבצע בתחילת העבודה על מנת לבחון את יכולות הלקוח ליישם את העבודה ולהביאה ליידי סיום והשגת המטרות. מאידך, הלקוח חייב לבחון את המספרים בעין ביקורתית, שכן בתחילת העבודה, בה מתבצעת הערכה, עדיין מצוי בידיו מידע רב, אשר יתכן שאינו ברשות היועץ.
3. שינויים בצוות הניהולי של הלקוח. לעיתים פרויקטים עשויים להתמשך על פני זמן לא קצר, ובמהלכו יכולים להתרחש שינויים בצוות הניהולי עימו מתבצעת העבוד. הצוות החדש יכול לבקש לבחון מחדש הנחות יסוד, נתוני בסיס וכו'. עקב כך עלולים לחול שינויים במטרות העבודה ויעדיה, עד כדי הפסקתה לחלוטין.
4. אי התאמה של היועץ למטרות העבודה. גם יועץ, כמו כל בעל מקצוע ונותן שירותים יש לבחון ולבחור בהתאמה לצרכים. הן לא נלך לרופא עור על מנת לטפל בעששת בשיניים. זו אחריותו של הלקוח לבחור את היועץ המתאים בהסתמך על יכולות מוכחות, ידע מקצועי, פרויקטים שבוצעו בהצלחה והשכלה רלוונטית. מאידך זו גם אחריותו של היועץ לקבל על עצמו עבודה בה הוא יוכל לספק ללקוח את הערך המוסף המובטח. בשנותינו הרבות בעולם התעשיה בכלל והיעוץ התפעולי בפרט כבר נתקלנו במקרים קשים של אי התאמה אשר גרמו לאי הצלחה מובהקת של פרויקטים (ניסוח עדין).
5. קשיים תקציביים ביישום – תופעת "הדולר הראשון". עם סיום השלב התיאורטי מגיע השלב היישומי. כאן כבר הארגון נכנס להוצאות כספיות ו/או נדרשות החלטות קשות. לעיתים קרובות בשלב זה הלקוח מאבד מנחישותו ליישום ו"ממסמס" את היישום וההצלחה.
6. התאמת כ"א –בשפה פשוטה, אין מי שיבצע. השוטף, השוטף... דורס הכל. הארגון השקיע כסף ומאמץ בפרויקט יעוץ אך אין לו פנאי ניהולי ליישום. או מחוסר כ"א או משום שכ"א הקיים אינו מתאים ליישום בכל הקשור ליכולותיו.

ובכן, מה עושים?

פתרונות אפשריים

1. בוחרים יועץ המתאים לנושא שבו רוצים לטפל. עם כל הכבוד למקצוע האדריכלות, למשל, אין זה נכון להפקיד בידי האדריכל את התכנון הפונקציונאלי של מערך הייצור, אפילו אם הוא כבר תכנן אדריכלות להרבה מאד מפעלים. מסיבה זו בדיוק, גם לא כדאי להיות היועץ של עצמך. מקצוענות עולה כסף, אך נותנת ערך מוסף גדול הרבה יותר.
2. בתחילת ההתקשרות מגלים את כל הקלפים ופועלים בשקיפות מול היועץ. היועץ מצידו חייב להציג את כל המשמעויות שהוא צופה לפרויקט, הן מבחינת התקציב הכולל, השפעות עסקיות וארגוניות אחרות ורמת המעורבות לה הוא מצפה ולה הוא זקוק מצד הלקוח.
3. מתכננים ומקצים מראש את המשאבים הנדרשים לפרויקט, הן מבחינה תקציבית והן מבחינת לוחות זמנים, פנאי וקשב ניהולי. לעיתים, לצורך החלטה על כניסה לפרויקט גדול ומשמעותי, כדאי לבצע , בתשלום, פרויקט קטן של בחינת הנושא והבנת המשמעויות.
4. מבינים כי רק מי שנחוש והחלטי מגיע לתוצאות. פרויקט מהותי זו דרך ארוכה שיש בה קשיים. יש תמיד הרבה סיבות לעצור, "לחשוב מחדש" "לבחון סיכונים" ועוד אמרות כנף שמשמעותן השלכה לפח האשפה של תובנות, תקציבים ופוטנציאל גדול, שלא ימומשו וחלקם אף ינזקו. תמיד ימצאו מי שינסו לרפות את ידי המנהל המוביל את הפרויקט, ורק נחישותו תביא להצלחה.

לאחר 13  שנים בעולם הייעוץ התפעולי והניהולי אנו, בשורה תחתונה יודעים לסייע ללקוח להוביל פרויקטים עד ליישום ולהצלחה, תווך התגברות על מרבית הקשיים והעיכובים שנכתבו לעיל.

נשמח לפעול גם עמכם.

חג אורים שמח, מאחלים דוד וצוות שורה תחתונה