כיצד מיישמים את כלי ה - Lean?
במאמר קודם סיפרתי ותיארתי את גישת הLean לניהול עסקי ותעשייתי.
גישת ה - Lean פועלת באלפי ארגונים בעולם.
עיקרה של שיטת ה – Lean:
- הגדלת הערך ללקוח של המוצר / השירות אשר אנו מיצרים / מספקים
- הקטנת הבזבוזים (MUDA) בתהליכים
אלו שני עמודי הענן שעל פיהם אנו צריכים לתכנן את הפעילות שלנו ואת השימוש בכלי הLean השונים.
כיצד מיישמים את כלי ה - Lean?
יישום גישת הLean לשיפור הערך ללקוח והקטנת הבזבוזים בתהליך מתבצע בשלבים.
מכיוון שאין המדובר בעוד "פרויקט" שמתחיל ונגמר, אלא בשינוי שיטת ההתנהלות ודרך החיים בארגון, מתחילים בלימוד ושכנוע של דרגי המנהלים, כל דרג בהתאם לרמת הניהול שלו.
ברמה הגבוהה ביותר צריך ללמד את המנהלים את העקרונות, אשר מנסיוננו, הם הקשים ביותר ליישום, וזה שינוי בפקיד המסורתי של המנהל.
כלומר: המנהל, המבין את הדרך והפוטנציאל, מבין גם כי עליו להדריך את העובדים, כל אחד את כפיפיו הישירים, בשיטות לפתרון בעיות, לתת להם את האמצעים ולבקר את התהליך, ולא לנסות לפתור את כל הבעיות בעצמו. כך יתפנה לו זמן ומיקוד ניהולי לבניית אסטרטגיות, יצירתיות וחדשנות.
בנוסף, על מנת להקטין מראש את כמות הבעיות אשר צצות וכיבוי השרפות, המנהל צריך להקדיש זמן לבניית סטנדרטים ושיטות אמינות וחסינות מטעויות, וכך, לאחר זמן, יקטנו גם ה"שרפות" אשר יש לכבות (איך עושים זאת? זה כבר נושא ארוך ומורכב מידי למאמר זה, אולי נרחיב בהמשך, ובכל מקרה נשמח לתת מידע בשיחה - פנו אלינו ונדבר).
לא ניתן להגזים בחשיבות שלב הלימוד וההפנמה של המנהלים.
חלק מהמנהלים אשר יישמו בארגונם Lean, אינם שבעי רצון מהיישום.
בבחינה מעמיקה של תהליכי היישום והגורמים לאי שביעות הרצון מתברר כי הארגון מיהר ללחוץ להישגים פיזיים וכלכליים ברמות הייצור והשירות, אך הזניח את הטמעת הדרך בצוותי ההנהלה השונים וזו הסיבה לאי ההצלחות.
לכן יש להקדיש לשלב זה זמן וחשיבות ולהמשיך להדריך את המנהלים באופן רציף במשימות שלהם.
אחת המשימות החשובות הינה ה"גמבה – GEMBA ". הפירוש הוא - המקום בו מתרחשים הדברים.
מנהלים צריכים לקבל החלטות בהסמך על המתרחש בשטח ולא רק על סמך מידע המגיע אליהם לשלחן במשרד.
לצורך זה על המנהלים לסייר בקביעות ובאופן מתוכנן באזורי ההתרחשות השונים, אם לצורך פתרון בעיה ספציפית או כחלק משגרת ניהול - בה משפרים גם כאשר אין בעיה בוערת.
תהליך הגמבה הוא דרך מובנית לביקור בשטח ההתרחשות. זהו אינו סיור כללי לבדיקת מצב הרוח והתרשמות כללית.
יש להכין את הסיור, לחשוב מראש על מטרותיו ולנסח מראש את השאלות. על המנהל להיות חקרן וסקרן, אך תמיד מכבד ומעריך את העובדים המבצעים.
יש לשאול שאלות ישירות על גורמים וסיבות ולשאול מה ניתן לעשות כדי לשפר, למשל: "מה צריך לעשות כדי לשפר את רמת הפחת בתחנת העבודה שלך?"
בהסתמך על הבעיות העולות ודרכי השיפור המוצעות ניתן להוציא לדרך פרויקטים לשיפור בסגנון צוותי ה - "קייזן" אשר הינם צוותים מרובי דיסציפלינות, אשר מתמקדים בפתרון בעיה ספציפית כפרויקט שיפור.
מטרת המנהל היא שתמיד יהיו נושאים אשר בהם מתבצע שיפור, שהרי כל בעיה היא בעצם הזדמנות.
הזדמנות למה?
כפי שכתבתי בתחילת המאמר, הזדמנות להעלות את הערך שהמוצר או השירות נותנים ללקוח, וכך להשאר תחרותיים תמיד. (קראו את מאמר "את מי יטרוף הדוב").
לסיכום המאמר, לצורך יישום - מתחילים במנהלים, בכל הרמות.
כאשר המנהלים מבינים ורוצים ליישם, ניתן להמשיך לכלל הארגון.
נשמח לעזור בתהליך זה. חברת שורה תחתונה פועלת בפרויקטים מטעם מיישמי הLean המובילים בעולם, Kaizen Institute. נשמח לסייע.
