מה קורה כאשר עובד מרכזי בארגון עוזב?
בארגונים רבים ישנם אנשי מפתח אשר עזיבתם או יציאתם מהארגון היא אירוע מאד משמעותי ואף מסוכן לארגון.
בהמשך, אציג כאן שני אירועים מסוג זה, בשינוי מובן של שמות ופרטים.
יחד עם ניתוח ודרכי פתרונות אפשריים, ונבחן יחד את השאלה: כיצד על ארגון להתמודד ואף להכין עצמו - לקראת עזיבה של עובד מרכזי וחשוב?
אירוע ראשון: חברה בינונית למוצרים ופרויקטים בתחום הבינוי והאדריכלות.
החברה ותיקה ומבוססת והתפתחה במשך השנים, במידה רבה כתוצאה מיכולת טכנית מעולה של עובד מרכזי, אשר עובד בה שנים רבות.
עובד זה, הוא בתפקיד מנהל הפרויקטים והמומחה הטכני.
בתוקף התפקיד יצא האיש לפגישות תיאום עם לקוחות וכן ביצע רבות מעבודות המדידה והתכנון של תהליך הייצור ושיטות ההרכבה של המוצרים - מרבית המוצרים היו בהתאמה אישית ללקוחות והקשר של הלקוחות עם מנהל זה היה רצוף ומתמשך.
עם הזמן החברה הרחיבה: את פעילותה, הוסיפה תחומי עיסוק נוספים ומשקל מחלקת הפרויקטים הלך ופחת בסך כל המכירות, אם כי עדיין היה משמעותי.
מנהל המחלקה, אשר הרגיש כי מעמדו הארגוני מאבד מחוזקו התחיל להקשות על שאר המחלקות וסירב לשילוב של פעילות המחלקה שלו בייצור של הזמנות שלא הוא מטפל בהן ישירות.
במקביל, דרישות השכר והתנאים נלווים שהיציג הלכו ועלו בכל שנה ושנה - להנהלה היה ברור כי יש כאן מסלול של התנגשות אשר יוביל בסופו של דבר לפרידה.
בשל כך החלה ההנהלה לנקוט פעולות לעזיבה בתנאים הנכונים לארגון ובזמן המתאים.
בוצעו מספר פעולות:
- איתור מחליף פוטנציאלי והכנסתו לפעילות במחלקה מקבילה.
- רכש ציוד ממוחשב אשר יחליף חלק מהמיומנות והידע הנדרש לביצוע העבודות, ידע שהיה רק בידי המנהל המדובר.
- בחינה מחודשת של תרחישי מכירה ללא המוצרים של מחלקה זו ו/או רכש המוצרים בקבלנות משנה.
חשוב להבין שהתהליך כולו ארך יותר משנה. בסופו של דבר, העובד פרש, בתנאי פרישה מכובדים ועל פי המגיע לו, כולל טקס פרידה יפה.
ומה עוד קרה?
- העובד הקים עסק בתחום הידע שלו, וחלק מהלקוחות הקבועים עברו אליו.
- מנהל המחלקה החדש לא הצליח בתפקידו, בעיקר משום שלא הצליח ליצור את אותה רמת קשר עם הלקוחות.
- בארגון למדו לייצר את מרבית המוצרים, או מוצרים חליפיים בשיטות ואמצעים אחרים, חלקם ברכש אצל קבלני משנה.
עם השנים, וכחלק משינוי כללי בטעמי הצרכנים והשוק - נסגרה מחלקה. פעילות הכנה אשר ביצעה מראש ההנהלה, אפשרה לחברה למתן את הזעזוע המסחרי והתפעולי ומנעה נזקים כבדים.
אירוע שני: חברה לייצור מוצרים ביטחוניים מורכבים ביותר. מובילת שוק בארץ ובעולם בייצור מוצרים אלו.
גם במקרה זה, וכמו שקורה לעיתים קרובות, המוצר פותח על ידי עובד מראשוני העובדים בחברה.
עובד זה היה אחראי לפיתוח והמוצר, התאמתו לדרישות כל לקוח ולקוח תוך תיאום עם הלקוחות, הרכבת המכלולים הסופית, בדיקת המוצר, אישורו וביצוע הדרכות ללקוחות, בארצות שונות בעולם.
במשך השנים העובד שמר אצלו חלק ניכר מהידע ולא ביצע כל תיעוד הנדסי של המכלולים אשר פיתח.
בנוסף בנה לעצמו צוות מסייע קטן, אשר יחד עימו שמר על הידע והקפיד כי אף אחד אחר לא יתערב בעבודתם ולא ירכוש כל ידע שהוא.
ניסיונות שנעשו במשך השנים להכניס לצוות מהנדסים לצורך תיעוד התהליך והמכלולים, נתקלו בהתנגדות ואולטימטומים שונים.
עם השנים התרגלה ההנהלה למצב זה, השלימה עימו, ובלבד שההזמנות תצאנה במועד ובעלות המתאימה.
אך יום אחד קרה מקרה: העובד, אשר היה, עקב מרכזיותו בארגון, בקשר ישיר והדוק עם בעלי החברה, נקלע עימם לסכסוך הנוגע לעסק אחר אשר בבעלותם. העובד רצה בו חלק וסיבותיו עמו. מכיוון שהבעלים סרבו לו, העובד "העניש" אותם בכך שהפסיק להגיע לעבודה, ולמעשה הותיר את החברה בלא יכולת אמתית לספק את מוצריה החשובים והרווחיים ביותר.
לחברה , בשלב זה, היו הזמנות פתוחות לאספקה בטווח זמן קצר, וכן היו בתכנון ביקורי לקוחות לבחינת שלבי ההתקדמות של העבודות.
נוצר כאן מגוון של בעיות:
בטווח הקצר:
- כיצד לספק את המוצרים עליהם התחייבה החברה, וחלקם אף נמצא בשלבי ייצור שונים.
- לקוחות אמורים להגיע ולפגוש את העובד המרכזי אותו הם מכירים ומול התבצעו מרבית תהליכי האישור עד עתה.
בטווח הארוך:
- חוסר בתיעוד מתאים של תהליכים, מכלולים וחלקים של המוצר. עצי המוצר היו ריקים, למעט הרמה העליונה.
- חוסר ידע בהרכבה ובדיקה של המוצר.
- איך מונעים מצב שכזה מלהתרחש שוב.
מה נעשה: למזלה של החבר היו במלאי, לקראת משלוח 2 מוצרים. בפעילות מול הלקוחות עוכב המשלוח.
בחברה החלו מיד בתהליך של Reverse engineering - הנדסה לאחור על המוצרים אשר במלאי, לצורך תיעוד של מרכיבי המוצר השונים.
מהלך זה נוהל על המנהל הטכני של החברה בשיתוף צוות התפעול המצומצם אשר תרם את מעט הידע אשר היה לו. בשלב מסוים אף נשקלה האופציה להביא חברת הנדסה חיצונית לצורך ביצוע התיעוד המלא, בהתאם לכל כללי ההנדסה הטובה.
המנהל הכני של החברה הוביל את סיורי הלקוחות ויצר עימם קשרי עבודה טובים, למרות שהם לא היו שבעי רצון מהעדרו של העובד אשר הכירו עד עתה.
בנוסף, בוצע גיוס של כ"א לייצור והרכבת המוצר. מכיוון שלא ניתן למצוא מישהו אשר מכיר את המוצר הספציפי הזה, הוחלט לחפש מישהו אשר יודע להתמודד עם מגוון מערכות מכאניות וחשמליות מורכבות.
החיפוש התמקד במנהלי אחזקה של מפעלים, אשר בתפקידם נדרשים לטפל במגוון מכונות ופריטים אשר לא תמיד, הינם בעלי תיעוד מתאים - החלטה זו התבררה כנכונה ביותר.
חלפו מספר חודשים מאז האירוע הדרמטי.
ומה המצב כיום?
- בחברה קיים תיעוד הנדסי מלא של המוצר.
- משך שלב ההרכבה הסופית ירד מחודשיים ל - 3 שבועות.
- ההרכבה מתבצעת כחלק מפעילות מערך התפעול במפעל כולו, תוך תמיכה הדדית בעת הצורך ושיתוף בידע.
מסקנות משני האירועים וממקרים דומים אחרים
- ידע וניסיון לא קונים במכולת, מחד, אך ניתן לרכוש אותם, אם נמצאים באזור האנשים הנכונים, מאידך.
- חובתם של מנהלי הארגון לוודא כי יש שיתוף בידע ובניסיון של כל עובד, אחרת הם מכניסים את הארגון לסיטואציה קשה עד בלתי אפשרית.
- הערכת הסיכון והערכות מוקדמת לקראתו - מאפשרת לארגון תפקוד נכון יותר גם בעת פרוץ המשבר עם העובד המרכזי.
- לכל אדם יש מחליף או תחליף...
אנחנו, בחברת שורה תחתונה מציעים בין היתר, במצבים מעין אלו - יעוץ בניתוח והתארגנות, ובניית מערכת חליפית - כדי להמנע ממצבים קשים ואף הפסדים.
אני מזמין אותך – להתקשר אלי, עכשיו ולקבוע פגישה!!!
054-7796387 או פנה במייל david@dsbl.co.il
