עוברים מבית מלאכה למפעל
במסגרת פרויקטים רבים של התייעלות ושיפורי פריון אשר אנו מבצעים, קורה לעיתים מזומנות שאנו נתקלים ב"מפעל", הפועל בעצם כ "בית מלאכה", וזו הסיבה העיקרית לחוסר יעילות ובעיות פריון קשות, אשר מצדן מתבטאות היטב במצבו הכספי של המפעל.
ראשית נבדוק מהן ההגדרות המילוניות של 2 המושגים:
בֵּית מְלָאכָה מתוך מילון אבן שושן - סַדְנָה, מָקוֹם לְיִצּוּר כֵּלִים וּמַכְשִׁירִים שׁוֹנִים אוֹ לְתִיקּוּנָם: נַגָּרִיָּה, מַסְגֵּרִיָּה, נַפָּחִיָּה וְכוּ' – בָּתֵּי מְלָאכָה הֵן.
בית חרושת או מפעל מתוך ויקיפדיה: הוא סדנת ייצור גדולה, לרוב ממוכנת, שבה מייצרים דברים (כגון כלי רכב, מוצרי צריכה, מכשירים ביתיים, שעונים, אריזת ושיווק מזון ועוד). בתי החרושת המודרניים ממוכנים ברובם ומתבססים על פס ייצור.
מעניין, בויקיפדיה כלל אין הגדרה לבית מלאכה, ובמילון אבן שושן, המיושן יותר, ההבדלים בין בית מלאכה למפעל אינם גדולים.
אך בחיי היום יום, למה הכוונה?
בית מלאכה
מתאפיין בייצור של סדרות קטנות, לרוב ברמת אוטומציה ומיכון נמוכות, וללא מערך הנדסי ותיעוד משוכללים.
לעיתים קרובות בבית המלאכה ישנו מומחה, "מייסטר" אחד או יותר אשר בידיהם, או נכון יותר בראשם, מצוי רוב המידע והידע.
מפעל
מתבסס על תהליכים מובנים, רמת אוטומציה ומיכון גבוהות יותר ומהוות חלק מהותי ביכולת הייצור.
המערך ההנדסי ותיעוד המוצר מבוססים ומבחינה זו התלות במומחים נמוכה משמעותית.
המצב הקשה ביותר בו אנו נתקלים הוא של בית מלאכה מצוין, אשר גדל והתפתח מבחינת רמת המכירות ומורכבות המוצר - אך לא השתנה מהותית בתהליכים שבו.
התהליכים יכולים להיות במגוון של שטחים.
האזורים המועדים לפורענות ולתהליכים אשר לא הותאמו ו"תוקעים" את העסק כולו הם:
- תהליכי ייצור, מיכון ואוטומציה.
- הנדסה, תיעוד ובקרת המוצר.
- קליטת הזמנה והעברה לייצור.
- טיפול במשאב האנושי, הכשרות וכישורים.
בדרך כלל תמונת המצב היא של בעלים / מנהל, הקורס אל מול העומס המוטל עליו כשהוא מנסה לעמוד בתפוקות החדשות, אך בשיטות הישנות, ולכך מתלוות גם בעיות כלכליות מכיוון שהמערך התפעולי במשרדים וברצפת הייצור והלוגיסטיקה אינו מתאים לדרישות החדשות.
הבעיה כאן היא, שבדרך כלל על מנת לעשות שינוי מקיף, נדרשת השקעה מהותית.
אם העסק נמצא במצב בו אין אפשרות לגיוס המשאבים הכלכליים המתאימים, יהיה קשה ביותר לבצע שינוי.
במצב שכזה יש בהחלט לשקול הכנסת שותף או משקיע, מהלך אשר יאפשר להציל את העסק.
הצעדים בהם יש לנקוט הם ישירים ועליהם להיות נחושים:
- ראשית, יש לזהות את הפערים בין המצב הקיים לזה האפשרי.
אפשר בהחלט לבצע השוואה למתחרים לתעשיות מקבילות בארץ ובעולם, על מנת לקבל מושג על הפוטנציאל הקיים בעסק. מהלך זה גם יקבע גבולות כדאיות להשקעות.
מומלץ שתהליך זה יבוצע על ידי גורם חיצוני, חברת יעוץ וכד', על מנת שתהיה זווית ראיה חיצונית שאינה מוטה (אגב, יועץ חיצוני המגיע כשהוא כבר יודע את הפתרונות מראש, כנראה שאינו מתאים לטיפול בארגון).
- בשלב שני יש, בהסתמך על הערכת הפוטנציאל, להכין תכנית כללית המפרטת נושאים כלליים בהם יש לטפל, המלצות על כיווני פעולה לביצוע בכל שטח וכן תכנית השקעות והוצאות כללית.
בשלב זה יוגדרו הפרמטרים המחייבים בהוכחת החזר השקעה.
- כעת יש לבצע תכנון מפורט של כל ההמלצות והשיפורים הכלליים אשר הוצגו ואושרו ולהכין תכנית עבודה מפורטת ככל האפשר לביצוע.
- והשלב הקשה ביותר – היישום חסר הפשרות. לכאורה בשלב זה כבר אין חובה של יעוץ וסיוע חיצוני והארגון יכול לבצע את היישום בכוחות עצמו. זה לא כך! דיבתם של היועצים יוצאת רעה בדיוק במקרים האלו, שכן מניסיוננו ב - 12 השנים האחרונות - ארגונים אינם מיישמים התכניות אשר עלו להם כסף ומאמץ רבים, אלא אם כן היועץ אשר הכין את התכניות, לוקח עליהן אחריות ומוביל את היישום יחד עם מנהלי הארגון ועובדיו.
בשלב זה אפשר בהחלט לפעול עם היועץ בשיטה על פי הצלחה, על מנת להגדיל את המחויבות ההדדית בין היועץ לארגון.
אנחנו, בחברת שורה תחתונה, נאמנים לשם החברה ונוכל לסייע ולהעביר את הארגון שלך את נקודת המשבר הזו, תוך שימוש במיטב המתודולוגיות שבהנדסת תעשייה והפעלת צוות מנוסה ביותר.
