רכש יעיל מתחיל במבנה ארגוני

הפעם - אין הכוונה למבנה הפיזי של המפעל, למרות שתכנון מפעלים זהו תחום בו אנו עוסקים רבות. הכוונה למבנה מחלקת הרכש – דבר המשפיע מאוד על ניהול הרכש באופן המיטבי.

במהלך עבודות הייעוץ שלנו בכל הקשור לבחינת התהליכים בארגון ושיפורם, אנו נתקלים במקרים רבים בהם מחלקת הרכש אינה בנויה נכון, וכפועל יוצא אינה מסוגלת לתת לארגון את הערך המוסף האופטימאלי, אשר היא אמורה לתת.

הנושאים העיקריים בהם ניתן למצוא אי התאמות הינם:

• השיוך הארגוני של מחלקת הרכש.
• אחריות הרכש וסמכויות הצוות.
• מבנה הארגוני וחלוקת התפקידים במחלקת הרכש.

שיוך ארגוני

מחלקת רכש צריכה להיות משויכת לגוף בארגון אשר יאפשר לה למטב את יכולותיה לטובת מטרות הארגון.

בארגונים מסחריים בעיקרם, מחלקת הרכש נמצאת, באופן טבעי, בכפיפות למנהל הכספים. זה מקרה פשוט יחסית. הנושא מסתבך קצת בארגונים יצרניים ומוטי תפעול - ישנן כאן מספר חלופות. 

באופן טבעי, מחלקת הרכש צריכה להיות חלק ממערך התפעול, אשר אמון על אספקת מוצרי החברה בעלות, מועד כמות ואיכות המתאימים.

פעילות רכש נכונה ויעילה - תסייע למערך התפעול לעמוד במשימות אלו. מנהל התפעול אשר אחראי לכל הפעילות ירצה, מטבע הדברים לשלוט בחלק מהותי זה של הפעילות.

הסייגים כאן הם בכל הקשור להיקף הרכש ומהותו מבחינה כספית עבור הארגון.

במקרים בהם היקפי הרכש מהותיים ביותר עבור הארגון ומשמעות עלות החומרים היא גדולה - ישאף המנכ"ל להכפיף את הרכש ישירות אליו. במצב זה יידרש מנגנון תיאום ברור ומוגדר בין הרכש לתפעול, על מנת לוודא שכולם חותרים לאותו היעד.

אחריות הרכש וסמכויות צוות הרכש

הסכנה הגדולה לטעות בתחום זה, היא לתת למחלקת הרכש אחריות מיותרת בכל הקשור לחלקה בשרשרת האספקה. בארגונים רבים נפוצה הגישה כי הרכש אחראי לחומר מרגע קבלת הדרישה לרכש ועד לאספקתו לארגון.

כפועל יצא מכך, אנשי הרכש עסוקים חלק ניכר מזמנם בטיפול בלוגיסטיקה של ההזמנה ולא עוסקים ברכש בו הם מתמחים.

הדרך הנכונה כאן, היא להותיר את הטיפול הלוגיסטי בידי גוף מתמחה, אשר לאחר שקיבל ממחלקת הרכש את פרטי המשלוח, כפי שהספק התחייב אליהם, לוקח אחריות לנושא ומפנה את אנשי הרכש לעסוק בתחום התמחותם.

דוגמה מן השטח:

בעת שעסקנו בבניה של מחלקת רכש בחברה מן הגדולות במשק, נטלנו את כל האחריות ללוגיסטיקה של ההזמנות ממחלקת הרכש והעברנו אותה למחלקה מיוחדת אשר הוקמה לשם כך.

במחלקה זו היו אנשי צוות מומחים ללוגיסטיקה ובקיאים בכל הרזים של שילוח ומשלוחים.

אנשי הרכש מצדם היו אחראים לעדכן במערכת המידע את כל הפרטים כפי שסוכמו עם היצרן/ספק ומשם המקל עבר למחלקת השילוח אשר הייתה אחראית להביא את המוצרים במועד המוסכם למפעלי החברה.

על מנת למנוע אי הבנות וביטול הרגלים ישנים בהם המזמין גם דאג להגעת החומר, טבענו את הסיסמה "אם זה עף או שט, זה שייך למחלקת שילוח" - באופן זה אנשי הרכש פנויים יותר לביצוע רכש מקצועי בכל הקשור להתנהלות מסחרית, איתור ספקים, לימוד השווקים וכיוצא באלו.

מבנה ארגוני וחלוקת תפקידים במחלקת הרכש

השאלה העומדת לפתחנו במקרה זה היא: האם הרכש צריך להיות בנוי ע"פ

1                    המזמינים הפנימיים בארגון

2                    תחומי התמחות.

לכל גישה יש יתרונות וחסרונות.

1          בשיוך לפי המזמינים הפנימיים

יש צוות מוגדר המטפל מול כל יחידה פנימית בארגון – ההתייחסות הינה - כלפי פנים.

היתרון המובהק כאן הוא בכך שצוות זה מכיר את צרכי היחידה,  את האילוצים והדרישות השונות ולכן יכול לתת שירות טוב יותר ללקוח הפנימי.

החיסרון הוא שצוות הרכש צריך לדעת לטפל במגוון של נושאים שכולם שייכים לאותו לקוח פנימי שבאחריותו.

לקוח פנימי המשלב צרכים מתחומים שאינם קשורים זה בזה - יצור לצוות הרכש בעיית ידע וסמכות מקצועית מול הספקים. מאידך אם הלקוח הפנימי אינו בעל מגוון של מוצרים ו/או שירותים שעליו לרכוש, יתכן ממבנה כזה מתאים.  

2          ברכש הבנוי ע"פ תחומי התמחות - ההתייחסות הינה - כלפי חוץ.

קרי בסוג מסוים של מוצרים ו/או שירותים. במצב זה כל מחלקות החברה אשר להן דרישות בתחום מסוים פועלות מול אותו איש רכש.

היתרון ברור – איש הרכש מתמחה בתחום המקצועי שלו, מכיר את השוק, את הספקים, מחירים, תנאי סחר מקובלים וכיוצא באלו. מהבחינה המסחרית זהו פתרון מעולה.

החיסרון הוא שמול היחידות הפנימיות המהלכים צריכים להיות הרבה יותר ברורים, נוהליים ובירוקרטיים, מכיוון שחסרה ההיכרות הטובה של איש הרכש עם צרכי הלקוח הפנימי. הלקוח צריך להגדיר במדויק את צרכיו מכל הבחינות ואל לו להניח, כי איש הרכש יוכל לדעת פרט אשר לא הוגדר.

מבנה זה מחייב את הארגון להיות מאד מסודר ובעל בסיס נתונים טוב.

לסיכום: רכש נכון מורכב יותר מהגעה למחיר הנמוך ביותר, הוא כולל פרמטרים מספר – אשר אחד המרכזיים בהם הינו: מבנה יעיל של הרכש.

אנחנו, בחברת שורה תחתונה מומחים בייעוץ לנושאי רכש אסטרטגי וטקטי, פיתוח והטמעת מתודולוגיות רכש המותאמות לצרכי הארגון והדרכת מנהלי רכש וקניינים בהגעה ליעדי שורה תחתונה ארגוניים.


אני מזמינה אותך – להתקשר אלי, עכשיו ולקבוע פגישה!!!
052-6045041 או פנה במייל smadar@dsbl.co.il