הכנת ארגונים תעשיתיים ומסחריים לקראת משבר!

לאחרונה, דובר רבות על פריצות דרך של חברות ישראליות לשוק העולמי, ובהצלחה רבה, אך עם זאת לא ניתן להתעלם מנימה הפסימית העוברת כחוט השני בדבריהם של מנכ"לים מנוסים, רואי חשבון מובילים ואנשי כספים, בנקאות וביטוח. כולם מציינים את הסיכוי הגבוה ביותר לפרוץ משבר ולהגעתו במהרה גם לכלכלה הישראלית.

דברים אלו וניסיונינו הרב (ראו דוגמא מעשית למטה), הובילו אותנו לחשוב ולנסח סדרה של פעולות שעל חברה תעשייתית המתמודדת בשוק העולמי וגם בשוק המקומי, לנקוט על מנת להקדים תרופה למכה.

הכוונה לאפשר לארגון סביר להתמודד עם מצב משברי ולעבור את התקופה הקשה תוך שימור יכולותיו ובסיום המשבר להיות חזק יותר.

אנו רואה ארגונים רבים המשקיעים בימים אלו הון עתק בקידום המכירות על ידי הנחות, מבצעים, מתנות שונות וככלל פגיעה ברווחיות החברה. הנימוק הוא "שמירת נתח שוק" או "יצירת נאמנות לקוחות". ובכן, השינוי אשר עבר ענף הסלולר, והצניחה ברווחיות יצרני המזון והקמעונאים הגדולים מוכיחים כי נאמנות לקוחות קיימת כנראה רק בספרי הלימוד באקדמיה. הוסיפו על זה את העובדה המספרית הפשוטה שבמרבית התעשיות וארגוני המסחר המוכרים, כל שקל במכירות יניב, במקרה הטוב 10 אג' בשורת הרווח, "השורה התחתונה", ויובן כי התועלת שבפעולות אלו תתקיים רק אם יעשו בארגון צעדים נוספים התומכים במכירות.

ובכן מה עושים? הפתרון נמצא בתוך הארגון. התייעלות פנימית ממוקדת ובתהליכים מובנים ומסודרים יכולה ליצור לארגון צבר עודפים אותם ניתן לנצל להנחות ומבצעים, מבלי לפגוע ברווחיות וכך לשמור על נתח השוק ונאמנות הלקוחות. להתייעלות הפנימית, האורגנית יש מספר שלבים שהם חובה. קיצורי דרך עלולים להביא להרס הרקמות בארגון, במקום חיזוקן.

הפעולות המומלצות להכנה לקראת משבר:

• מיפוי וניתוח תהליכים מרכזיים ואפיון רמת הערך המוסף שהם תורמים
• איסוף וניתוח מידע ממקורות חיצוניים לארגון יכול להצביע על נקודות כשל ובזבוז (איכות המוצר, פיגורים באספקה, אי התאמות שונות)
• זיהוי פוטנציאל החיסכון בכל תהליך וההשקעה הנדרשת להשגתו
  • תעדוף של התהליכים לפתרון ושינוי
  • יישום
  • בקרה
  • שיפורים והתאמות ע"פ תוצאות הבקרה

דברים אלו נכונים לכלל פעילות הארגון.

ניתן ליישם צעדים אלו במתודולוגיות רבות המוכרות כיום, Lean, 6 Sigma, קייזן, Value Stream Mapping ועוד. כמובן שלא נפקד מקומן של שיטות הנדסת התעשייה המסורתיות והטובות. לכל ארגון יש להתאים את שיטת היישום המתאימה לו, לצרכיו, למבנהו ולהון האנושי בו.

לסיום, דוגמא. למרבה הצער לא ניתן, מטעמים מובנים, לפרט את שם החברה. נציין כי זו חברה יצרנית הפעילה באחד מקיבוצי הצפון.

המצב המקורי:

בחברה קיימת מחלקה יצרנית אשר 95% מתוצרתה מיועדים לייצוא. במשך שנים הלכו נתח השוק של החברה ומכירותיה בחו"ל וקטנו. בהנהלת החברה החליטו על ניסיון אחד נוסף לפני שמוותרים כליל על שוק זה בו נאלצו להוריד מחירים עד מעבר להפסד (שמירה על "נאמנות לקוחות", זוכרים?).

תהליך הייצור במחלקה עבר ניתוח ממוקד בשילוב הנדסת תעשיה "מסורתית" וקביעת יכולות התהליך מבחינת זמני תקן.

כמו כן הופעלו קבוצות שיפור,"קייזן" בשיתוף הצוות.

התוצאות מרחיקות לכת:

• צוות המחלקה קטן מ-9 עובדים במצב רגיל ועוד שעות נוספות, ל-5 עובדים, בשעות רגילות.
• איכות המוצרים השתפרה באופן ניכר עם הגדלת האחריות האישית של כל עובד ועובד.

החסכונות שהושגו בעקבות 2 שיפורים אלו אפשרו לחברה לשמור על לקוחות החברה גם בעת משבר ונתנו להנהלה מרווח תמרון תמחירי.

דוגמא זו אמנם נראית פשוטה, אך נוצרה לאחר תהליך ממוקד ומחויבות הצוות כולו להשגת שיפור.

מניסיונינו אנו יודעים כי יש בארגונים רבים פוטנציאל שיפור פנימי ניכר הניתן למיצוי באופן מהיר יחסית ובהשקעות המחזירות עצמן במהירות (הכלל שלנו – עד 18 חודשי החזר).